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2020-10-04
客户体验将被迫提供偏袒某一方的体验——兑现已经确立了地位或在市场上站稳脚跟的品牌承诺。
无论产品是如何制造和购买的，还是客户如何在旅程中被对待，客户体验的领导者都将面临挑战，并被要求在道德、社会和政治问题上与公司的立场保持一致，与最重要（即具有经济价值）的客户群体的信念一致。
为了与基于价值观的消费者建立信任，公司将提供完整的、未经过滤的运营洞察，以证明真实性，克服消费者的疑虑，并提高忠诚度。
另外，企业将使用先进的分析方法，识别并阻止那些对品牌有害的个人。公司的策略将开启法律辩论的新领域，有时是由于消费者试图损害价值不相容的品牌形象而提起的诉讼。
今天的客户体验聚焦于公司的体验。即使有了这一授权，客户体验团队也要负责克服那些破坏和挫败客户的组织和信息孤岛，客户体验的未来将解决一个不同的孤岛挑战：生态系统体验。
公司在进入市场时会知道，客户希望能够像他们期望的那样，在整个生态系统中进行优雅而无缝的旅行。
自动化带来了一场体验革命，但我们已经知道，依赖于不充分测试数据的面部识别体验，会带来严重的风险。
客户体验领导者将管理自动化体验的组合，从数据的构建和测试，到这些体验的交付和感知价值。这是一项不小的任务，许多客户体验领导者会在这一过程中犯错误。
并不是所有的行业和体验都需要实时运作和处理，但在 B2C 市场，将有大量的体验依赖于交付速度，这是一个重要的体验价值差异点。
影响客户体验的驱动因素已经在运行了，他们将获得规模和动力，并最终改变客户体验的领导和管理方式，以及体验的设计和交付方式。
我们看到了这些力量的充分证据，但我们没有被迫采取严厉或果断的行动。
我们有一段时间来思考、计划和启动一个不同的、更强大的客户体验蓝图。在竞争中，你可以期待大多数客户体验的领先者和团队能够成功地解决以下问题：
Forrester 2017-2019 年的 CX 指数结果告诉我们，客户体验的表现——以及它对收入或利润增长的贡献能力——已经停滞不前。
团队面临的常见问题包括：过度关注于修复可能不重要的体验、组合管理优先级的能力有限、克服组织的孤岛所面临的挑战（这些组织会自然地破坏客户旅程并让客户感到沮丧）。
但领先者将在为未来奠定基础的同时，解决改善业绩的迫切需要。
客户仍然是一个不断变化的目标：越来越具有试验（试探）性，越来越基于价值观，越来越愿意（并且能够）控制自己的数据和生态系统。
客户体验的领先团队将是这些观点的主要受益者，并成为公司解释和预测未来客户行为和偏好的榜样。
客户参与的一个重要的结构性变化，是客户生态系统的出现和 PDT 的使用。对于品牌来说，这代表着新的挑战和机遇，去识别并保持在客户的偏好范围内。
对于那些无法参与或影响这一模式的组织来说，这也意味着风险。希望大多数人能找到方法来理解、与之交互并影响，形成客户生态系统。
自动化、人工智能和机器人技术将影响组织和运营的几乎每一个部分，包括客户体验。
不同之处在于，将更积极的人工智能驱动的体验放在业务前端，依靠未经验证的测试数据和成熟的自动化能力，这是一种很有风险和回报的计算。
客户体验领先者将组织并帮助协调自动化、人工智能和机器人能力，从数据治理到道德规范，使他们的团队能够胜任与机器人或数字工作者的工作。
如果公司将客户体验的性能降低，那么所有的客户同理心和对自动化的掌握都将产生有限的影响。
最终，客户选择的场景将战胜渠道。
但前提是，公司要拆除目前阻碍发展的组织和渠道的樊篱，期望首席执行官（以及可能的干预董事会）在指导组织设计更好地适应以客户为导向的市场方面发挥重要作用。
客户根据体验的重要性和价值做出决策，而企业除了赢得顾客体验之外别无选择。但首席财务官们的一个理性反应是，在看到更多有形回报之前，暂停对客户体验的进一步投资。
这种情况不会发生，首席财务官和首席执行官一样，将看到客户体验保持领先地位的战略必要性，但将从市场差异化、客户反应和财务绩效的角度认真审视客户体验的业绩。
时间将成为价值差异化的一个突出点——无论客户是本能要求立即改进，还是更被动地要求改进。企业将越来越接近即时客户体验的改善。
尽管未来 5 年市场将发生巨大变化，但一些基本面因素将持续存在。成为一个以客户为中心的组织，利用技术来推动创新，能够适应不断的政治、经济和技术变革，这仍然是一个艰难但重要的战略。