商业=盈利，盈利=变现……C端产品的种种商业模式能否照搬到B端产品

商业化一词，近几年在各大媒体、文章、视频上频频出现，翻来倒去似乎都绕不开市场份额（流量）和钱包份额（利润），慢慢都变成噱头了。

商业=盈利，盈利=变现……C端产品的种种商业模式能否照搬到B端产品？

老实说，我刚开始听到“商业化”一词时，心跳还会陡然加快几秒，甚至还无法自拔地蹦跶几下，到现在已经渐渐麻木了。

产品商业化的本质究竟是什么？战略性的方针有公司老板在撑腰；而我作为平凡的打工一族，能为这三个字做点什么切实可行、行之有效的准备？

OK，倘若你对这三个字还抱有一丝丝尚未熄灭的热情和好奇心，那么请接着往下看。

一、产品商业化的误区

在谈商业化产品之前，先分享几个坑。

从整个产品的生命全周期来看，在你规划、售卖到交付、运营产品的全过程中，会涉及到不同角色的参与，这些角色通常会陷入三大误区：

1. 重研发轻销售

产品经理份内的职责是什么？

吭哧吭哧写需求文档，与研发争论得面红耳赤，好不容易推动需求顺利研发了，产品上线后如释重负，大功告成。

诚然，这种重视产品研发的态度值得点赞，但试着再往后多想一步，产品做出来了，怎么卖？给谁卖？卖给谁？

有产品经理小声抵抗：“我们不是业务部门，收入不是我们的核心kpi，标杆案例和产品影响力才是头等大事”。的确，短期来看，延迟满足感、降低对收入的考核的确合情合理；但长期来看，赔钱的买卖又能做多久？

记住，产品的生命周期不是从研发结束的那一刻开始的，而是从客户使用的那一刻开始的。

2. 重销售轻交付

说完产品经理的问题，再来审视下普遍存在于销售和售前团队身上的毛病。

商机来了，拉上产研团队和合作伙伴蜂拥而上，见客户、吹牛逼、写方案、斗友商。这画面不陌生吧？售前架构师信誓旦旦，“先占坑，把能卖的产品都规划进去，能塞多少是多少”。

没错，大多数客户未必有非常具象的建设目标，各路人马的方案都会作为客户最终选型的参考意见。而如果你一味地重视产品未来能给你带来的收入，忽视了产品本身的交付质量，那么客户替换你的产品也是分分钟的事。

产品越来越不好用，团队越做越辛苦，客户对你也越来越没耐性。

3. 重交付轻运营

再来看项目交付团队的日常。

项目经理协调服务商全力保障项目的交付质量，等项目交付告一段落，甚至在项目初验结束后，就打道回府了。而项目经理一走，驻场的交付、运维人员更是敷衍了事。到嘴的肉不香了，还想再找找别的刺激，去寻求服务下一个项目的机会。

于是你会发现，过了几年，甚至在你和客户签订的合同还没完全回款的时候，客户已经在寻求下一个合作方了。

为什么？

平台的用户粘性不够，上至C level、骨干人员，下至基层一线，产品都没用起来，也难怪客户跟你合作了几年依然可以轻松地离开你。

回过头看，你大概能理解了，产品商业化的本质就是为了衡量投入产出比。它要求你构建一个“引擎”，去驱动产品的商品力、供给力和盈利能力的持续提升。

环顾四周，无数打工人眉眼里锁着一座座塔，大家都在思索怎么支出：市场研究、产品规划、方案建设、项目支持、生态运营、媒体宣发等……

我们不吝于成本支出，但这些支出能得到什么“收入”？

除了盈利之外，收入可以是项目的活跃度、行业标杆案例、品牌影响力、产品回购率等……

这些支出的成本，对于达成我们的收入目标有什么促进作用？如果不痛不痒的话，那我们距离目标还有多少gap，有什么风险？为了填补这些缺口需要重点推进什么，其中哪些需要我们主导，哪些需要别人主导？

这些都是我们在做商业化管理过程中需要思考的内容。

二、如何开启产品商业化

以终为始，以实现客户的价值为着力点，去思考你想售卖给客户什么方案，再去倒推你的产品规划思路。

下面主要分6个模块逐一展开：