场景调研，需求分析，系统功能实现，管理运营，以及进阶思考5个主要模块

PM被戏称说是最接近CEO的岗位，但大家却从来不提具体怎么成为CEO，CEO成功=方法论*（人+势）。可见对于大多数的PM和CEO的相似点也就只有方法论了。那么我们今天就以B端PM来说说PM与CEO的相似点——方法论。

作为B端PM平日里最常打交道的就是系统，流程，逻辑等等，但优质的PM还需要在整个产品周期中形成完整的方法体系。一个B端PM的完整工作流程一般包含场景调研，需求分析，系统功能实现，管理运营，以及进阶思考5个主要模块。

一、场景调研

场景是需求设计的前提，是需求使用的载体。没有场景就没有需求，脱离了场景的需求即使做的再漂亮也是在做无用功。PM在进行需求阶段之前都会做详细的场景调研，证明需求的可用性。通常场景调研包含用户诉求，竟对情况，行业潜在背景几个方面。

1.1 用户诉求

对于B端产品经理所要面对的用户通常是本公司内部的同事，例如CRM系统的面向用户就是公司内的业务同事，做订单交易的PM经常要打交道的是公司内部的采购，交易员等等。

• 因此了解用户诉求首先要做的就是明确调研目标，知道本次需要了解的核心问题点是什么，带着问题点去调研思考有利于节省资源，直击问题，避免事倍功半；
• 其次需要选择调研的对象，分清楚此次需求要面向哪些用户，进而对他们开展调研，只有这一部分直接使用者才最有发言权；
• 在调研过程前要准备好要开展的方法，常用的几种调研方法有问卷法，调查法，访谈法，电话法等，不同的对象，不同的场景都需要使用不同的方法对待，这对一个PM的灵活应变能力是个不小的挑战；例如采访地位较高的用户时就不能简单地使用问卷法，应尽量用访谈的形式等；
• 接下来就可以实施调研了，实施过程中需要PM灵活应变可能出现的各种情况，不论期间困难与否，一定要记着最初的行动目标，这或许可以在关键时刻对你有不小的帮助；
• 最后一步是调研回来后输出调研报告，调研报告在此不赘述，本人做事比较随性，个人认为只要能有条理的说明白了，说全了就行，形式不限。

1.2 竟对情况

不止是PM同学们，各行各业的从业人员只要是为了牟利而生，都无可避免地要做竟对分析，其实PM的竟对分析更多的还是与对手在功能或是一些细节上的PK，而商人们则是更全方面地，尤其是在收益角度地分析竟对。因此本节我就引用著名经济学家刘润的竟对分析理论，用商业的角度分析一下PM行业的竟对评估。

目标用户，做PM的核心点就是在各个行动阶段都要把握目标，分析竞对时也不例外。首先需要明确要跟竞对对比的产品的主要受众群体是哪些人，该批人群的特质是什么，最重要的是该批人有什么需要，毕竟你的需求做出来是要给用户使用的。那么竞对也一样，所以需要优先分析你和竞对的目标用户到底有什么异同，例如：携程旅行网的目标用户主要是针对高端商旅用户。因此推荐一些机票高星酒店的搭配组合就比较合适，但是途家民宿则更倾向于自由旅行者，所以旅游景区等元素就变得更重要。

产品定位，分析完有需求的用户后，还要对自家产品和竞对产品的定位有清晰的认识。通常来说一个产品的定位不会是满足所有场景或所有用户，往往采用优先解决某些痛点问题的方法，定位于具体的某块领域。之后在已有的业务定位上开始扩展或转型，例如keep，最初的定位就是针对健身的爱好者，提供切入市场的训练课程，在积累一定用户后开始转型于社交和电商，实现多方面盈利。

产品功能，产品功能是竞对分析中最大的一块内容，也是最耗时的，它需要沿着从外到里，从粗到细的体验竞对，严格按照树状结构一步一步操作竞对产品，对于每一步的背景，触发，结果都要尝试一遍并记录。从外到里指的是从首屏入口进入，沿着不同垂直线条走到操作终点，分析线条上的每一步情况；从粗到细指的是从整体功能触发，按层级顺序纵向操作，横向对比，把每一个功能都细化到具体场景，或许可以得到不同的分析结果。当然，功能是产品的核心，在使用中每个人都有自己的方法，无论怎么测用，能达到目的就好。

运营策略，产品服务于目标，一定不是上线功能就截止的，后续的运营策略必不可少，如果说产品是一个具象的产物，那运营策略就是基于这个产物的具体玩法以便于达到具体目的。很多产品的迭代改善就是通过运营过程中发现的问题而演变出来的，因此竞对的运营产品策略也是需要特殊分析对待的。

1.3 行业潜在背景

行业情况，一个高级的产品经理，分析竞对的时候除了基础的产品和用户分析外，往往还要更关注宏观上行业的潜在情况，无论公司大小，在资本市场中生存都如泛海行舟，再大的公司也无法改变随着行业忧戚与共的命运，行业兴则公司兴，行业衰则公司衰。

行业是社会演变的风向标，顺势而为才是公司生存之道，这样公司的产品也会有了明确的设计方向。近几年兴起的生鲜和配送就是社会演变的产物，在这个上升期的行业内也渐渐催生出像每日优鲜，美菜等优质公司。

公司定位，通常情况下，所选竞对公司应同属一个行业，在行业大环境明确的前提下，每家公司在行业内的定位也往往不一样，这很大程度上决定了公司内部产品规划的方向，所以一个团队的管理者需格外注意。

举个例子，马蜂窝在流量落地过程中开展酒店机票等业务，他们在OTA行业的定位就主要是重点发力于海外市场，因此他们的产品设计也会更海外化，他们的竞对目标主要并不是携程美团等，而是海外品牌Agoda，Booking等。

二、需求分析

在前期调研结束后，我们通常会收集到各式各样的信息，也会有各式各样的要求，但是一定要注意此时经常出现的“信息陷阱”。在海量数据下，看似有非常多的问题亟待解决，也有非常多的需求需要满足。但是在这种信息瀑布中我们更要谨慎对待，不是所有的信息都是有用的信息，不是所有的需求都是真正的需求，应避免落入陷阱中。因此我们就需要用一系列分析方法，仔细评估需求。

2.1 诊断需求

辨别需求的真伪，在拿到用户反馈的一些列需求中，我们首先要做的就是筛选出哪些是具体真正的需求，因为用户是直接使用者，提出的问题也是直观使用问题，往往不能通过表面问题揪住本质反馈，就会出现自己也不知道自己到底想要什么的情况，这时就需要产品经理的专业理性分析，从繁乱的需求点中找出真正的需求。

举个例子：在一则寓言故事中描述了一段对话

问：“你在做什么？”

答：“我在修篱笆”

问：“为什么修篱笆？”

答：“因为我要搞个花园”

问：“为什么要搞个花园呢？”

答：“我要自己种菜吃”

问：“为什么自己种菜吃呢？”

答：“因为我想省一部分生活花销

你看看，如果有人给你说要修篱笆，那你是真的帮他把篱笆修的漂亮，还是想办法给你找到便宜又美味的蔬菜呢？

分析需求的背景，需求往往由所处的环境和所面对的问题所决定，在充分分析完问题后也要注意需求的背景，同样的需求放在不同的背景下，所产生的效应也是不一样的，不能一概而论。就像30年前的电影院诉求和今天影院诉求有着天壤之别。

2.2 行业现状

需求要适应行业

每一个特定的行业都有一套自己的玩法，需求在行业内也要符合行业的规则，逆着行业趋势很可能会浪费公司资源，严重的话还会为公司带来损失。例如生鲜行业的发力点在于库存，供给，物流等，那么偏偏注重会员体系的需求注定是失败的，倒也不是说不做，只是应该先紧着核心诉求点罢了。

行业主流方案

跟随行业主流并不是随大溜，人云亦云的表现，因为这样对于用户的学习成本最低，可以很快让用户接受，而且行业之所以如此存在一定有他的道理，行业现状也一定是在前人们无数次探索和教育用户之后形成的行业现象。翻开搜狗搜索，头条搜索，百度搜索的三家页面，你就会发现他们的设计几乎出自同一个模板，在满足核心功能满足用户的基础上再适当进行创新即可。

2.3 收益平衡

在分析需求时还有一个核心关键点就是要注重收益，这个收益包含纵向的成本收益关系，也包含横向的交叉业务成本，可以说收益对于需求是否要做起着决定性作用。

做需求的收益分析，首先从它的利弊影响入手，也就是说做这个需求会带来什么好处和什么坏处，如果有坏处，那么所带来的好处是否能够cover掉坏处。如果可以那么则需求可能成立，否则一定会被老板们拍回来，在之后的需求设计阶段还要注意将弊端最小化，尽可能的减少损失。

ROI回报，需求分析的核心因素就是要就算方案的投入产出比，老话说赔本的买满不能干，从企业角度说，做了就是为了要获得收益，需求分析应本着用最小的代价获得最大的收益为原则，尽量提升ROI。当然这里的收益也不全指金钱收益，可能也体现在用户收益，体验收益，流程收益等等，很多时候是无法量化的，这就非常需要产品经理的全面衡量。

说完需求纵向的自我分析，还有很重要的横向交叉业务分析，一个需求，尤其是对于B端需求来说，总会涉及到上下游不同系统之间的交互，因此对于其他团队的影响也是要考量在内的。

2.4 未来规划