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2023-08-27
最开端时作为产品司理只关怀自己担任的事务部分怎么更快的上线，至多关怀自己的上级及团队，不太会想到项目里的其他团队。
但人物上调之后，开端逐步关怀整个项目的落地怎么更丝滑，怎么让所有人“满足”，要对不同的人物，实行不同的预期办理。
针对产品部门领导，要照实告知产品的才能规模和鸿沟，90%对上处理方案和售前，必须承认他们的嘴太厉害了，咱们要给他们收一收，你给他们收80%，他们能给客户吹成100%，所以要给自己和团队留个buffer。
过程中给自己团队80%的交给满足度，产品质量定120%的目标。
兵马未动，粮草先行。开端之前总得先盘一盘这摊子活需求多少人力投入。
预估人力资源，会决定投入多少人力本钱，项目是否能保证不延期，这里有个问题，把人从办公室拉到现场，人效是正常办公的多少？
我的感觉是 75%。
搞过车路协同项目落地的都知道，这个过程链路太长。大面上来说，车、路、云是不同的团队担任，拿路侧来说，路侧设备的电路、灯杆、挂臂、顶管、相机、雷达等设备需求普通工人顶管架线，需求和谐城市办理部门安装灯杆、挂臂，需求运维团队对设备激活，维护、需求技术团队标定相机雷达、需求研发团队跑算法，剖析性能等等。
此外现场还会有你意想不到的各种问题，外部依靠项比如：顶管设备坏了，频繁下雨，市领导查看不让施工了，交流上的功率也会低许多。
远不如办公室来一嗓子。我在天南他在地北，再加上信号不好，说半天都是 啥，啥，啥。
为了避免对人力功率的错误评估，导致项目的延期，主张默许每个人的功率是75%。
这也是自己吃过的很大的一个亏，项目开端时就一个人在现场上蹿下跳，脚不离地，心里还有种指点别人的古怪爽感，但下来冷静往回看，其实许多事情都没跟到位，许多临时决议计划也并不是最优解。
因此中心事项、要害任务包必定要有详细担任人，项目尤其是现场要盯紧的环节太多了，每个环节都应有担任人。
这样每个节点都有要害人来担任，更多跟要害节点的人汇总消息，下降交流本钱，更能下降犯错的本钱。
别的全链路需求1-2个人来熟悉整个项目概略，能给自己找个替身。
信任我，这个动作必定要做，你不是每天都要盯现场，不是每个决议计划都需求你下，要给自己抽身出来的机会。
在项目交给中，要给交给方明确的版本概念，交给的版本号是一方面，别的还代表着这个项目交给的软硬件体系才能鸿沟，尽可能前置明确、对齐好体系才能规模。
不要到现场了或附近交给了再来过多的增调需求，不可否认车路协同项目的确很难做到不改需求，但作为产品司理应担任在过程中逐步与咱们对齐产品最终作用，并勇于操控迭代节奏，勇于说不，那些不重要的需求要勇于后置，要操控版本的鸿沟和迭代节奏。
尽管不会总用恶意来揣度别人，但多一些防备总是好的。项目进场后你会发现真的有许多双眼睛在盯着你，看你的发展，学习你的流程和实施情况。
对一家公司的产品方案，职业人一打眼，问两个要害问题也就大概知道了七七八八。别的这个商场现在都在互相学习，一家的项目落地肯定是有多个同行在学习探底。
一家公司的交给规范及才能，是需求保密的，但竞争对手的窥私欲是没办法阻止的，
现场一般会做3个动作：工牌标明身份，留意闲散人员，树立信息保密机制。
就举个简略的比如，你在现场跟技术评论项目卡点及处理方案，成果转身在抖音看到了这段视频，还有许多免费小心心，嗯，你说多溃散。
别的咱们期望别人看到的，是咱们期望他们看到的那些。这里触及的信息分发，舆情的操控，不该被不受办理的发出去，否则就需求太大的解释本钱了。
在现场需求充沛“放权”或是能有用搜集民意，这些声响都将是收获。
搞过项目落地的，必定懂“墨菲规律”的痛，觉得不会出问题的，必定会出问题。
很需求提前把这些问题暴露出来，尽可能压低危险造成的影响。
鼓舞咱们多对项目发表意见，要能有用搜集汇总，并给到问题提出者反应！
见微，知晓项目一线危险、需求哪些资源，觉得不OK的事情，哪些是阻止项、哪些需求和谐
可以根据这些问题提前评估依靠项，要么多要资源，要么提前爆出危险，且应对现场发现的问题找到的处理技巧或tips，留存记载。
鼓舞咱们写SOP，并沉淀成项目经历。