某些银行有海量的C端用户并且能整合优质的商家或商品资源，就更适合做B2C电商的开放银行

国内的直销银行有不少经营情况一般，以互联网的标准看，很多都还只处在冷启动阶段，还未进入到爆发式增长的阶段。

有部分银行对平台模式的理解还处在蛮荒时期，认为上线一个APP、网站，用户就会自己上来使用，投入的人员甚至不如一个电商网店的人多，对平台营销、引流获客的理解还很浅，对银行在互联网上构建竞争力的认知还在早期。

资源禀赋不同的银行得做不同的开放平台，要根据自身的战略规划、资源禀赋、市场竞争格局来做差异化的平台。

• 某些银行在多元财富管理和理财产品渠道上有丰富的资源，就更适合做金融互联网类的开放银行平台。
• 某些银行有比较丰富的线下商家合作渠道和信用卡消费者，就更适合做O2O电子商务的开放银行平台。
• 某些银行有丰富的中小微企业客户，就更适合做B2B的开放银行平台。
• 某些银行有产业链链主资源和上下游垂直赋能能力，就更适合做产业互联网的开放平台。
• 某些银行有海量的C端用户并且能整合优质的商家或商品资源，就更适合做B2C电商的开放银行。

1.2 场景银行

银行金融服务无处不在，就是不在银行网点。所有银行都应该做场景银行，产品形态包括API、SDK、网关、小程序、电子账户等。

用户在哪里，银行的服务就该在哪里。

中小型银行最佳的选择是场景银行，与互联网平台合作成为其中的金融服务指定提供方（包括支付结算与收单、贷款、联合贷款、沉淀资金增值服务、电子账户、征信、投资理财、联名银行卡）。

其本质上是把银行现有的每一项能力用科技化的方法拆分成各个模块，可组合可配置化地植入各个互联网平台的场景中，和互联网平台打通金融性收入的经络，成为平台的任督二脉，从而形成银行跟互联网平台分润和相辅相成的良性循环。

电子商务平台的本质不是消灭中间商，而且消灭多层经销渠道商，自己成为最大的中间商。场景银行中，银行要跟互联网平台真正地深度绑定、利润共享才能长治久安。

1.3 开放生态投资

互联网平台只要自身具备了对自有商户和用户发放贷款并控制风险的能力，就会本能性地越过银行，直接提供这些金融服务，银行就会彻底出局。

笔者有数万名互联网行业的前同事遍布各大互联网平台，对互联网平台金融板块的业务自营倾向性有全面深度的认知。

这个问题的终极解决方案是“你中有我”，不仅成为利益共同体，更成为它的股东甚至董事会成员，深度捆绑。

如果当年苏宁有参与投资阿里巴巴，那么苏宁不但具有阿里巴巴平台崛起带来的巨大协同效应获得业务的海量增长，而且持有的阿里巴巴公司股份也会获得千百倍的增值。这个电商历史经验同样值得银行学习。

在平台方面，银行为了避免被互联网边缘化，要么自己成为这个场景平台，要么银行成为这个场景平台的投资方和股东之一。

在其他金融科技方面，即使是大型银行，在各细分技术领域的人才储备也无法面面俱到，达到全面领先。

国内的银行在云计算、人工智能、网络交易反欺诈、数学建模、大数据挖掘等领域都跟阿里巴巴、腾讯等互联网巨头有较大差距。而且银行自主研发的金融科技技术缺少大量样本的训练，全面性、鲁棒性都跟独立的科技创新公司自主研发的产品有差距。

以银行自研的云计算为例，没有经过大量企业客户样本训练，没有经历过像阿里云一样的365天黑客无死角攻击的锤炼，是无法做到全面可靠的。

笔者近期参与了国内两大金融科技评选的评审工作，看到各大银行都在大力布局金融科技，涌现出了很多金融科技创新公司和有潜力的金融科技产品。

考虑到监管要求，银行可以依托下设的金融科技子公司或者投资基金间接投资一些有成长性的场景型应用公司、金融科技创业公司、互联网独角兽，从而实现利益上的最深层次绑定。

2.“三纵”

2.1 支付金融

支付是银行中间业务，一度是利润贡献少的鸡肋板块。

很多银行曾经在支付收单上的资源投入很少甚至没有投入，但支付才是未来十年决定银行生存还是毁灭的生死罩门。

支付收单的核心价值并不在于中间业务收入与资金沉淀，而是在于支付交易数据。数据是二十一世纪真正的金矿。支付是真金白金的交易流水，是反映企业经营基本面和个人资金情况的最准确、最真实、最直接的核心数据，是影响贷款审核的重大影响因素。

第三方支付平台快捷支付这个产品的成型意味着普通银行在2C的支付收单市场已经没有大的机会了，除非能像银联云闪付一样投入巨额营销资源去逐步改变用户行为并且能有深度地将2C支付产品切入到购物、消费、打车、共享单车等主流应用场景中。

银行系支付平台的核心机会是在给本行商户、个体经营企业提供商家的支付收单产品服务，核心的价值是四个：

• 积累商户主要渠道的支付交易流水数据为后续的支付流水贷等一系列创新产品提供大数据布点和贷款模型的核心数据支撑；
• 锁定商户的存款在本行避免存款流失；
• 实现面向商户的银行服务与活动信息的推送和传递以提高2B的MAU；
• 依托商户支付交易完成的结果页引导潜在C端用户转化为本行客户以实现低成本的营销裂变获客。

2.2 新零售银行

传统零售银行的弊端是通过扫街、摩拜等方式获客，单位客户营销成本高，客户精准度低、转化率低、客户服务模式时效性低，业务条线中基层员工工作内容繁琐且沉重。

新零售银行要依托于自建平台、与外部平台合作的API、SDK、开放平台生态投资布局实现批量化、高精准度地获取客户。

通过互联网平台化的方式大幅缩短客户入驻的时间，实现“最多跑一次”甚至“最多跑0次”就能转化为银行的平台客户，从而大幅提升客户转化率，通过平台工具化作业赋能各条线中基层员工，提高员工作业效率的同时，提高银行经营效益，达到“两效合一”。

举个例子，银行自建或者投资的电商类平台的MAU成交量、订单数足够大后，很多外部商家会自主来申请入驻银行的商城销售商品，平台制定规则要求商家在本行开立对公账户并将电商平台的资金结算统一留存到本行账户，将电子商务销售作为银行的增值服务和差异化竞争力，从而将商户从没有此类增值服务的传统银行吸引到本行中。

进一步，银行依托电商平台的该商家的收入金额结合商家在淘宝、天猫等平台的电商贷额度，提供更高额度的电商贷产品，从而进一步吸收客户的贷款业务。

再进一步，根据商户对银行的存款、贷款利润贡献，制定阶梯费率减免商户在电商平台的广告推广等增值服务费用，强化商户对银行的业务粘性，引导商户将更多的他行存款和贷款业务转入本行。

随着民营银行牌照的增多和2C互联网平台的做大，理论上每一个拥有大量互联网活跃用户且具有用户支付交易场景的互联网平台最终多会参与申请银行牌照，因为金融业务自营化提高ARPU（类似于单位客户产效）是互联网平台的本能。

在面向已经形成互联网寡头垄断的2C市场时，银行最佳策略是间接投资2C互联网平台，从而成为其整体金融业务的独家供应方（包括电子账户、支付结算收单、消费性贷款、分期消费金融服务等），并通过与平台发行具有平台增值服务的实体联名卡和虚拟联名卡的方式，将C端用户从不具备消费互联网平台增值服务的传统银行中吸引过来，转化为本行客户，实现O2O的客户转化落地。