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2020-07-14
相对于C端产品，。其设计难度，往往随着业务复杂度呈指数级上升。因此，我们评价一个B端产品经理的能力，往往需要首先了解他所支撑的业务。
B端产品设计的难度首先取决于单一业务的复杂度。比如，商品管理模块，由于涉及到单位、规格、批次和权限管理等，可能就需要相对精巧的设计，才能够满足业务需要。
同时，不同业务板块之间的关联关系，是产品设计中相对困难的部分。比如，在贸易型业务中，采购价格构成商品成本，销售价格则构成商品收入。收入减去成本，剔除增值税的金额，则会得到销售毛利。销售毛利对经营管理非常重要，财务部门一方面需要按照不同维度对销售毛利进行分析；另一方面也可能在研发、销售阶段对毛利进行审核，防止过低的毛利，保护企业的利润。
要支撑这样的业务，往往需要B端产品经理具有宽广的知识面，也具备多个业务板块的产品设计能力。这样的能力我统称为架构能力，而拥有复杂架构能力的产品经理，则是我理解的大产品经理。
对于B端产品来说，越是底层的功能，架构难度越大，对产品经理要求越高。
以商品管理中的“单位”为例。
“单位”作为“商品”的必需字段，被采购、销售、库存、生产制造等业务板块广泛使用。同一类型的商品，不同部门往往有不同的管理要求。因此，对于“单位”的设计，首先需要有整体架构的考量。
比如，假设我们需要设计一款管理奶制品的B端产品。
对于酸奶的制造企业，由于生产和销量的批量都很大，因此他们对于酸奶往往采用“唯一基本单位”进行生产、库存和销售管理。比如用“箱”作为单位，就比较便于销售和库存盘点等。当然，出于运输计费、管理统计等需要，制造企业可能用启用标准箱、吨等辅助单位，在进行相关费用或销量计算时，把箱换算为标准箱或者吨。
而对于酸奶的分销商，由于其采购订单即是制造企业的销售订单，因此采购管理的单位会与制造企业的基本单位保持一致，即使用“箱”作为单位。但是在库存和销售管理中，由于销售频次较高、频繁拆箱销售，经销商往往需要进行多单位的管理。
比如，在库存盘点时，经销商希望系统显示的库存量为：3箱3瓶而不是3.5箱，这样就更便于进行散货的盘点。再比如，带货销售的销售人员在移动端下单时，由于可能拆箱销售，如果便利店购买了1箱8瓶的酸奶，系统需要忠实记录销售的数量，以便于销售人员核对实物数量。同时，系统也需要进行单位换算，以正确冲减销售人员车辆上的库存。
在进行快消品管理系统的设计时，需要充分考虑到制造企业、经销商、销售人员在采购、库存和销售等不同环节的需求，这样才能设计出满足需求，便于未来扩展的产品。
关于一般架构能力的培养，大家可以参考我的文章，点击即可阅读:《我的实践：如何提升B端产品架构能力》
在所有架构设计中，最为复杂的，往往是多组织架构设计。因为组织架构是企业战略的落地，反映了企业责权利的划分，决定了组织间协同与风险管控策略。
比如，一个小微企业，由于业务量较小，也出于成本控制的需要，往往一人多岗，部门精简。高度简化的组织架构，使得部门协同和风险管控也极为简单。此时，用Excel进行流程管理也许就足够了。
随着企业业务量的增加，单个环节的工作量与要求也随之增加。此时企业开始按职能划分部门，部门协同和风险管控的问题也日益突出。
比如，HR职能可能从综合管理部门独立出来，负责人员的招聘、培养和人事管理工作。如果企业进一步扩大，HR部门还可能进一步裂变为招聘、培训和人事管理等独立部门。此时各个部门可能开始进行信息化管理，各信息系统间也需要一些简单的集成。比如由HR系统提供统一的人员和部门信息，便于其他业务系统直接使用；而业务系统则提供业务单据，便于财务系统进行会计核算和经营分析。
此时，信息系统开始涉及组织、角色和权限的管理，也涉及到数据隔离和数据流转等问题。多组织架构开始成为信息系统的重要基础。
当企业的商业模式得到验证，为进一步扩大销售规模，企业可能在多个省市建立分公司，并配备相应的管理团队。为了避免依赖单一业务，也为了实现经营的二次飞跃，企业可能会开辟多条产品线。此时事业部制的管理开始浮上水面。如果企业的产品在国际上也具备竞争力，部分企业会开展国际贸易，甚至在海外设立独立经营的子公司。
在这一过程中，随着企业规模不断扩大、组织架构和集团管控日趋复杂，业务数据的隔离、权限的管理、分子公司间的内部交易、财务报表合并等都成为非常重要的业务和管理问题。而解决这一系列问题，都依赖于多组织架构设计。
多组织架构并不是一个纯粹人造的概念。事实上，它不过是忠实反映了集团组织划分的原则、组织间竞争与合作的关系，代表了集团对各组织的激励和管控策略。
比如，两个事业部之间的销售与利润数据是严格屏蔽的，因为他们分别是独立核算的主体，甚至可能存在业绩竞争的关系。在业务管理策略上，两个事业部可以有独立的价格管理和客户管理策略。在进行数据处理时，两个事业部会出具独立的财务报表，以便于衡量和比较两个公司的业绩。
理解多组织架构，实际上也就理解了集团管控策略，理解了一个跨国集团公司的运作机制。
要理解多组织架构，首先要理解其中最核心的概念，包括：
正如其字面意思所示，成本中心意味着该组织需要独立核算成本。这同时也意味着它可以独立处理成本相关的业务，比如采购入库、库存管理和费用报销等。
一般来说，成本中心对应公司的一个独立部门，比如仓储部门或研发部。这些部门需要评估成本投入，但是并不承担收入的指标。
利润中心意味着该组织需要独立核算利润。利润中心包含一个或多个成本中心，并且有独立的销售部门。这使得利润中心可以出具利润报表，从而让集团评估该组织创造利润的能力。
利润中心往往对应公司的一个事业部。如果集团将某个组织设置为利润中心，意味着该组织的负责人，需要对业务盈利负责。当然，他也因此会获得相应的权力，包括独立的价格和促销管理体系、独立的客户管理与渠道管理体系，甚至独立的产品开发体系。